Формирование стратегии, ориентированной на повышение прибыли банка коммерческого банка
Главной стратегической целью деятельности Сберегательного банка является сохранение достигнутых им позиций универсального коммерческого банка, сохраняющего специализацию и лидерство на розничном рынке банковских услуг, а также активно расширяющего свое присутствие в других секторах рынка. Особенностью Сберегательного банка является его традиционная ориентированность на работу с населением, в связи с этим повышение его социальной значимости является важным условием реализации стратегической цели. Уникальная разветвленная сеть отделений Сберегательного банка – это одно из его достижений и ее упрочнение является одной из первоочередных задач в настоящее время.
В октябре 2008 года Наблюдательный Совет утвердил Стратегию развития Банка на период до 2014 года. Этому событию предшествовала большая работа, в которую было непосредственно вовлечено несколько сотен сотрудников банка, и которая осуществлялась при участии авторитетных консалтинговых компаний.
Так как Стратегия формировалась в условиях быстро меняющейся ситуации на финансовых рынках и в экономике в целом, важной задачей было достижение баланса между решениями, продиктованными краткосрочной конъюнктурой, и долгосрочными задачами, которые ставит перед собой банк. Основным результатом, которого удалось достичь в рамках Стратегии, стал целостный взгляд на пути дальнейшего развития банка.
Главная задача, которую ставит перед собой и коллективом руководство Банка, – стать за пять лет одним из лучших банков в мире как с точки зрения показателей финансовой эффективности, так и, в первую очередь, с точки зрения качества предоставляемых нашим клиентам услуг. По своим масштабам и срокам реализации эта задача является очень амбициозной, во многих аспектах она не имеет аналогов в международной практике.
Приволжскому отделению Сберегательного банка необходимо проработать несколько основных направлений, чтобы укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов:
1
. Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 г. в 2–3 раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.
2
. Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц), доля в активах банковской системы на уровне 25–30%.
3
. Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.
4
. Операции на зарубежных рынках: Поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках Казахстана, Белоруссии и Украины, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России до 5–7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.
Реализацию этих направлений целесообразно проводить в рамках 4-х основных этапов, реализация каждого из которых будет заканчиваться переходом системы Приволжского ОСБ № 6670 в качественно новое состояние, позволяющее использовать новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы банка.
Первый этап (до января – февраля 2009 г.) включает мероприятия, которые могут быть осуществлены незамедлительно и являются независимыми от других направлений деятельности. К ним относятся «быстрореализуемые инициативы» – проекты, позволяющие получить значимую экономическую выгоду в краткосрочном периоде при минимальных финансовых и временных затратах на их осуществление, пилотные проекты по ряду направлений, формирование аппарата управления реализацией стратегии.
Второй этап (окончание в июне-декабре 2009 г.) предполагает внедрение относительно автономных изменений, не требующих сложных преобразований в поддерживающих функциях (информационные технологии, операционная модель, система управления рисками) или серьезных изменений в инфраструктуре (например, переформатирование ВСП).